· ¿Qué es la administración del conocimiento?
La administración del conocimiento implica la conversión del conocimiento tácito (el que sabe un trabajador específico) en explícito (conocimiento documentado y replicable) para convertirlo en un activo estratégico de la organización.
La administración del conocimiento implica la adecuada explotación de datos e información para transformarlos en conocimiento y entendimiento.
Los datos y la información son todo aquello que se sabe acerca de los procesos y que responde a preguntas como ¿qué?, ¿cuándo?, ¿cuánto?, ¿a qué hora?
El conocimiento responde a preguntas que empiezan con ¿cómo?, es decir, todo aquello que generalmente sólo algunos miembros de la organización sabe y lo tiene en su cabeza pero no ha sido transformado en un conocimiento explícito.
El entendimiento responde a preguntas que empiezan con ¿por qué? lo cual permite a la organización mejorar de manera continua cuando se entienden los procesos y se toman acciones para corregir deficiencias y promover mayor eficiencia y productividad.
La sabiduría implica el uso adecuado de todo el aprendizaje organizacional para tomar decisiones estratégicas a lo largo del tiempo que garanticen el mayor de los éxitos.
· Reinventar la rueda es una expresión que se refiere al fenómeno habitual de necesitar encontrar solución a algunos problemas que seguramente hayan sido resueltos por alguien que se ha enfrentado anteriormente al problema. Reinventar la rueda es una forma de referirse al esfuerzo resuelto miles de veces por otros, y del que nosotros aún no conocemos la solución.
· ¿Qué es el método Delphi?
El método Delphi[1] consiste en la utilización sistemática del juicio intuitivo de un grupo de expertos para obtener un consenso de opiniones informadas (Valdés, 1999), (Moráguez, 2001). Resulta imprescindible que estas opiniones no se encuentren permeadas o influenciadas por criterios de algunos expertos.
Este método resulta más efectivo si se garantizan: el anonimato, la retroalimentación controlada y la respuesta estadística de grupo.
El método puede ser aplicado:
§ Como previsión del comportamiento de variables conocidas; es decir, para evaluar el comportamiento de una variable conocida y así se pueda inferir posibles formas de comportamiento.
§ En la determinación perspectiva de la composición de un sistema, Vg.: en el caso que los elementos del sistema a estudiar no sean conocidos, o nunca hayan sido aplicados al objeto de estudio y se orienta la muestra a la determinación de la estructura posible del sistema o modelo a aplicar.
Este último caso constituye el ejemplo que ilustramos.
2. ¿Qué ventajas tiene el método?
Este autor considera, al igual de Zayas (1998), Campistrous (1998), Valdés (1999), Moráguez (2001), que las ventajas del método están dadas en que:
· Permite la formación de un criterio con mayor grado de objetividad.
· El consenso logrado sobre la base de los criterios es muy confiable.
· La tarea de decisiones, sobre la base de los criterios de expertos, obtenido por éste tiene altas probabilidades de ser eficiente.
· Permite valorar alternativas de decisión.
· Evita conflictos entre expertos al ser anónimo, (lo que constituye un requisito imprescindible para garantizar el éxito del método) y crea un clima favorable a la creatividad.
· El experto se siente involucrado plenamente en la solución del problema y facilita su implantación. De ello es importante el principio de voluntariedad del experto en participar en la investigación.
· Garantiza libertad de opiniones (por ser anónimo y confidencial). Ningún experto debe conocer que a su igual se le está solicitando opiniones.
3. ¿Cuáles son sus desventajas?
Sus desventajas más significativas están dadas en que:
· Es muy laborioso y demanda tiempo su aplicación, debido a que se requiere como mínimo de dos vueltas para obtener el consenso necesario.
· Es costoso en comparación con otros, ya que requiere del empleo de: tiempo de los expertos, hojas, impresoras, teléfono, correo...
· Precisa de buenas comunicaciones para economizar tiempo de búsqueda y recepción de respuestas.
· Debe ser llevado a cabo por un grupo de análisis: los expertos como tales.
· Se emiten criterios subjetivos, por lo que el proceso puede estar cargado de subjetividad, sometido a influencias externas.
De aquí la necesidad de aplicar varias vueltas, buscar técnicas variadas de análisis para obtener un consenso y pruebas estadísticas para determinar su grado de confiabilidad y pertinencia.
· Simulación
Con este apartado de SIMULACIÓN se trata de participar en la administración de una empresa y encargarte personalmente de la gestión contable y fiscal de la misma.
De esta forma, aprenderás profesionalmente la realidad de la contabilidad y la fiscalidad empresarial.
Si tuvieras que hacerte cargo de esta gestión, sentirías la necesidad de informarte previamente ante cada paso u operación de la empresa. Habrías de saber, además, de qué cosas te tienes que informar ante cada caso concreto.
Tendrías que investigar acerca de dónde encontrar la información que necesitas, localizarla y seleccionar la que realmente te interese. Después necesitarías analizarla, estudiarla y comprenderla, y por último efectuar la gestión necesaria aplicando lo aprendido.
- Podemos definir un escenario como una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Definido así, un escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede ser dicho futuro.
Un escenario es más bien un instrumento de enseñanza y aprendizaje que ayuda a comprender mejor la posible evolución del futuro y en el que el esfuerzo que realice la dirección de la empresa para la definición del mismo tiene tanta importancia o más que el resultado final que se pueda conseguir.
La importancia de la elaboración de un escenario está en que obliga a la dirección a pensar sobre las variables relevantes que definen la evolución del entorno, cómo se interrelacionan entre ellas y cuáles pueden ser, por tanto, las consecuencias de las decisiones estratégicas actuales.
Para que la construcción de un escenario sea útil en el análisis del entorno futuro, es preciso que reúna una serie de características:
· Debe de ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger las principales variables que definen el entorno a analizar.
· Debe de ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo basado en la misma serie de circunstancias.
· Es importante asignar probabilidades a priori a las variables clave elegidas, intentando reflejar dichas probabilidades la posible distribución de frecuencias en la ocurrencias o no de las mismas.
· Debe de ser consistente en sí mismo, es decir, no debe de incurrir en contradicciones.
La empresa puede elaborar más de un escenario probable, basado cada uno de ellos en diferentes hipótesis sobre la evolución, por ejemplo, de la variable clave más importante de entre las definidas. Sin embargo, no parece recomendable trabajar con más de dos o tres escenarios en un mismo análisis del entorno.
La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe de permitir a la dirección de la empresa analizar mejor la posible evolución del entorno. Ello debiera de conducir a una mejor definición de las estrategias empresariales, pudiendo elegir incluso diferentes estrategias para cada uno de los posibles escenarios que puedan presentarse. De esta forma, la empresa se prepara para dar una respuesta rápida y flexible a los posibles cambios del entorno.
· Modelo de creatividad de Osborn: Proceso de toma de decisiones de tres fases, que implica la identificación de hechos, ideas y soluciones.
· Benchmarking puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.
· El ciclo Deming hoy en día constituye el elemento esencial del proceso de planificación.
· Paso 1: El primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podría mejorarlo.
· Paso 2: Efectúe las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequeña escala.
· Paso 3: Observe los efectos.
· Paso 4: ¿Que aprendimos?
Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfacción a un cliente.
1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstáculos.
2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeño pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia.
3. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la compañía, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un número adecuado de personas de la compañía deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstáculos. De no ser así la alta gerencia estaría perdida.
4. Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos.
